也许HR管理真的进入新纪元了

 

　　但是，当穆胜博士告诉我，他要为新时代的人力资源管理写一本书，我开始回过头来审视自己这些年来在企业的人力资源变革举措。我发现，也许人力资源管理真的如他所说，是进入新纪元了。

 

　　在组织设计上，我们已经越来越习惯于通过虚拟团队来实现工作，跳出实线汇报中的僵化。我们发现，大量员工的才华在固化的岗位中并没有被有效激活，他们需要一个舞台来发挥自己，这本身就是一种心理诉求，尤其是对于年轻员工。施耐德强调，在新生代员工管理方面，首先要尊重他们的观念和想法，不能采取简单的命令式、一刀切的管理模式，把他们锁定在“僵化的科层”里，而是要通过各种组织形式，发挥年轻人的优势和长处，激发他们的工作意愿和热情，让他们在“开放的平台”上爆发出更多的创新力。虽然不能说我们实践的就是穆胜博士谈到的“云组织”，但我们已经开始越来越开放。

 

　　正因为我们期望把公司打造成为“平台”，我们在选择新员工方面也倾向于选择那种具有“企业家精神”的大学生，我们希望他们愿意承担责任和风险，并敢于挑战和改变。想起来，这样的特质正是书中所说的“创客”，创造事业，创造更多的可能性，也创造自己的未来。

 

　　在激励上，我们希望打造更加弹性的薪酬体系，确保每个人的贡献都能得到最公平的反馈，让他们用创业心激发出自己最大的潜能。我们相信，管理是因为对象而变的，时代变了，对象变了，我们也应该改变自己，当然，不变的而是施耐德传承百年的文化。

 

　　在培养上，我非常同意穆胜博士对于人才培养趋势的判断，我们需要让人才更快地产出，以便支持快速发展的业务。这是市场倒逼企业的结果，对于我们这样注重招聘高潜质新人的企业，尤其如此。我们很自豪的是，施耐德作为一家历史悠久的企业，一直拥有一个强大的“体系”，这个“体系”包括制度、流程、标准等，是组织知识积累的结晶。所有进入施耐德的员工，都可以接触到这个“体系”，让他们在这个平台上变得更好。

 

　　我们有一系列的人才培养模式，不仅是通过各类高质量培训项目让员工接触到组织的知识，更让他们在实践中锻炼，成长为更全面、更适应企业和市场需要的人才。施耐德电气专门成立了一个人才委员会，用来评估和发展公司高潜力人才。以选拔某个国家的总裁为例，按照我们的选材标准，作为一个国家总裁，需要具备比如销售、运营、工厂管理等多方面能力和经验，在确定该职位的各项职责之后，我们会帮助人才认识到自身所具备以及缺乏的能力并提供发展机会，比如缺乏工厂运营经验，我们会安排他们到世界各地的生产基地，并安排相应资源去支持他的发展，这会让他们迅速提升能力要求，满足未来工作需求。

 

　　当然，在互联网时代，在人才培养上，我们可能需要思考两个问题：第一，如何让我们的体系“快速迭代”，跟上变化的外部环境；第二，如何让员工能够对于知识随意调取，快速转换，落地到实践上。这些都是本书中提到的趋势。

 

　　最后，我很认可穆胜博士对于HR职能转型的判断。时代在变，人力资源管理职能转型是必然的趋势。诸多企业的人力资源管理团队都应该向业务伙伴（BP）进行转型和升级，承担更多的职责和任务，下沉到基层，帮助业务部门实现业务增长。作为一个优秀的人力资源业务伙伴，不仅要展现出很好的专业知识，利用自身优势去影响业务负责人，他们也更要了解业务，用业务语言说话，为业务部门提供策略和支持。HRBP不仅是一个简单的称谓变化，重要的是要以更加专业的业务知识帮助业务部门实现成功，站在公司战略层面帮助企业实现长远发展，这对于HR来说，是一次挑战更是一次能力的超越。施耐德电气一直致力于BP团队的建设，我们很骄傲能用人力资源管理的专业支持让业务部门变得更好。当然，我们的BP在业务部门并非孤军作战，他们背后有COE的强力支持，这和传统各司其职的三支柱模型的确不同，我们的三支柱之间的互动非常频繁，知识高速流动，能够形成强大的合力。我想，这也许就是穆胜博士所谓的“终端（BP）+云端（COE）”的效果吧！

 

　　我与穆胜博士相识于他为施耐德主讲的“大数据人力资源”课堂上，他的新锐观点让我们HR团队惊喜，并在此之后一直保持了密切的交流，通过他了解外部实践者的人力资源变革动向，每次聆听他的观点，总有耳目一新之感。甚至，作为“跨界人”的他还为我们的财务、市场、管培生团队带来了互联网商业模式方面的课程。