包骏博士从事医药行业超过二十年，是资深BD专家。
从初出茅庐到业界翘楚，包骏博士以自身经历践行着一名BD如何从合格到卓越。
包骏博士
珅奥基医药资深副总裁
首席商务官
卓越的商务拓展人士（以下称“BD”）是最好的CEO接班人，因为除了CEO，不再有谁的工作像BD这样，始终与公司战略和各个部门紧密相连。
一年至少看200个项目，半小时毙掉一个。
“比如，号称一个靶点，但其实和好多靶点相关，这种药属于机理不清，必遭淘汰。还有改头换面的，但只要看过，一眼就能识别出来。”BD从业十五年，包骏已炼就火眼金睛，也有自己的一套方法论：一般一个项目能找出三个缺点，且互不相干，肯定放弃。
何为BD人才？三个多小时的交谈，包骏勾勒出这样的形象：他是专业人士，科研出身，对药学深刻理解；他是金融分析师，不仅知道如何组织调查，还善于从调查结论中得到方案；他是高情商的的儒雅之士，不会生气，善于处理人际关系；他是高智商的谈判高手，谈话间七八个对策已经想好；他是诚实而正直的君子，不说谎，更不虚张声势。
“总之，卓越的BD须经过长期的训练。”
学生物的包骏原本走着一条科学家之路，博士毕业后，继续研究一种很偏门的病。是不是今后都要做这一件事？还要继续深入吗？他突然发现，这种生活太没劲头了，于是决定到芝加哥大学读MBA。
结束读书生涯后，包骏的第一份工作是宝洁公司健康产品部门财务经理。如同所有的大企业，宝洁有很多产品线，优化产品组合是必不可少的工作，包骏要在每个季度给健康部门的总经理递交一份报告，那是他从各产品部搜集的数据和自己的分析决策。实际上，这也是BD工作的第一步。这份工作让包骏得到了基本训练，也尝到乐趣。不过“宝洁不是真心实意想要做医药，我还是想回到医药产业。”包骏于是离开。
从2001年开始，包骏先后在美国Onyx、ICO以及Cell Therapeutics三家医药公司任职，以交易分析师身份正式开始BD职业生涯。全球抗癌项目占所有研发项目的一半，包骏也一直在癌症领域。“很多中小企业甚至没有研发，只有临床和销售，要通过BD拿产品进来，才能获得成长。”专业背景加多年的积累让包骏对肿瘤药的理解逐渐扎实。
各环节全面参与过，当过买方和卖方，呆过初创公司、中小公司和跨国企业，我知道大家要什么。
2010年前后，跨国企业纷纷在中国建立研发中心。葛兰素史克（GSK）也将目光锁定中国，“产品上市之前都由全球研发部门负责，而负责赚钱的是各地营销部门，所以，产品的决策上必然会有冲突。跨国企业需要一个能够代表全球研发部门的利益，与中国企业建立战略合作伙伴关系的人。”因与GSK有过合作，看好中国发展机会的包骏借此机会回国，做GSK的中国BD负责人。尽管跨国企业不缺项目主动找上门，但包骏依然很忙碌，他要做几件事：去各大院校、园区找项目；带着GSK的项目找企业或机构共同开发；找能够开发GSK暂时不想做的项目的中国企业；以及拿GSK的项目重新组公司等等。
在GSK三年，包骏引进了两个中草药复方，已拿到临床批件。BD项目中的六个环节，寻找、评估、预测模型、尽职调查、签保密合同，再到签合同后的管理，包骏都曾参与，他介绍了一个项目的完整流程：
筛选出的项目首先要评估，先粗评再细评。在没有签署保密协议的时候，以公开信息判断，是否继续跟踪，这时需要请研发部门看，得到肯定的答案后签保密协议，拿到更完整的数据做纯技术评估。在这个过程中，BD虽不对评估结果负责，但要谨记这是在完成自己的业绩，要充分调动研发部门的积极性。
评估结束后，BD用SWOT分析模型列出项目各相关责任人，要来各部门的数据做分析。形成一份总结，其中包含两种信息：结论性的和假设性的，这很重要，因为，之后的尽职调查就是验证已知，进而判断走势的过程。
BD拿到的项目没有一个是成熟的，但一定要知道瑕疵在哪，金钱和时间要投在哪，这是BD谈判的砝码。因此，在无法获得全部完整信息的情况下，需要BD引导科学家们回答一些问题帮助自己做判断，例如，需要什么样的试验？试验成功的可能性有多大？要花多少钱？多少时间？为什么？等等。
“可以想象，我们要给在Ⅱ、Ⅲ期，甚至于Ⅰ期的产品做一份完整度相当于产品说明书的总结，它具有目标产品概述（TPP）和临床开发方案（CDP）双重作用，在它的指导之下进行的才是好的尽职调查，而不是仅看是否作假，查查资料，做做采访的所谓‘尽职调查’。”
尽职调查之前，还有一次商务谈判，目的是试探对方的意向，有无其他竞争对手等。“有了TPP和CDP我就可以估值了，我通常用决策树，根据节点，首付、里程碑都有，应付多少钱都在决策树上反映出来，就可以跟对方谈了。”
价钱谈不妥的交易要及时终止，否则会付出巨大的代价。因为，随后的尽职调查花费可多达二十万美金，而且牵涉到公司内众多部门，这是对公司资源极具考验的决定，究竟值不值得需要BD谨慎考量。“当然，对于小公司来说，项目过了尽职调查阶段，成功的可能性就极大了。”
尽职调查顺利结束后，BD要综合各部门报告整理一份总结报告，谈判基本没有异议的情况下交给公司委员会去评。大企业日历很重要，BD要提前把总结报告做成四五张PPT，赶在高管开会的时候给大家讨论。最后，由律师介入起草合同，双方审核。这个时候，BD要旁听引导律师，以免无关争论影响到大局。
包骏观察，相比之下，国内企业的BD项目大多是老板吩咐下来，由BD去执行，BD往往作为一个行政角色。而出去找项目的中国BD倾向于价格便宜，多半是没有首付的；跨国企业BD则看重市场潜力。
另外，合同签完后，具体执行还要有双方项目经理去负责善后，国内往往缺少这一步。
BD需要通过参会去建立关系。然而，包骏认为，关系的建立往往不在BD相关的会上，大部分BD、投资的会，大家见相同的人，看相同的项目。因此，应该多听科研相关的会，和科学家们交流，很多合作是在这里产生的。“为找项目，美国的三大肿瘤会议我每年都会去参加。也是接受再教育，因为知识肯定是会过时的。”
我在中国还没有做过特别大的交易，而评价BD是看结果的。自己觉得不满意，还有一些遗憾。
本土企业珅奥基由两个海归于2006年创立，他们将一个靶点从美国带回来，包骏在美国的时候就跟踪这个靶点。2013年，公司C轮融资即将结束，正准备启动Ⅱ期临床，处于扩张阶段，在创始人的劝说之下，包骏加入珅奥基任首席商务官。
“首席商务官有两个含义：首先，公司除了我，没有人管商务；第二，公司拿到新药证书后，我还要组建市场战略部。这已经不是BD，而是整体战略和规划。”
目前，珅奥基的抗癌药Ⅱ期临床完成，正在等待“有条件批准”的审评结果。包骏已与多个跨国公司谈过，“大家觉得效果很好，还是希望看到随机对照的结果，所以，等上市之后再去做个随机对照试验，以后可能会有国际合作。”包骏还有很多的想法：通过公司另一个抗体产品把海外市场做成，引进新的产品，促成公司上市。“我不仅可以做deal, 还可以做很多事。”
实际上，包骏在跨国企业的时候就曾开展了很多项目，但由于各种原因，都没有做成。“我在中国还没有做过特别大的交易。” 包骏感慨，“最遗憾的是没有跟国内一家由海归团队创办的创新药企业合作成功。”
当时，包骏公司的小分子抗癌药即将上市，想在中国找合作伙伴，战略是充分利用自身开发优势和中国企业的注册优势，把抗癌药逐渐填到那个公司，最后把它收购。有两家备选企业，创新药企业A和医药销售企业B。
因为该抗癌药市场前景看好，A企业CEO特意为此三次拜访，在谈判中做了极大让步。A企业的能力与背景也获得包骏团队一致认可，本以为一切水到渠成。然而，最终这个抗癌药被中国区总裁给了B公司。“等于在没有通知总部的情况下做了这个决策，所有的人都大跌眼镜。这件事对我的打击还是蛮大的。”正是因为尽了最大努力，这个没有促成的案子成了他的心结。“忙碌只是工作的一部分，疲劳根本不算什么。偏偏是快到手，也知道有人在抢，但其他人不着急，自己却心有余而力不足的时候压力最大。”
“刘备曾评价诸葛亮：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。”
十几年的BD工作，包骏始终独来独往，几乎没有自己的小团队， “都是我一个人跑，跑得有一点眉目了，比如，要做调研了，我就拥有了一个开发团队。不过，这个团队的‘头’才是指挥官，没人需要向我汇报，没人会听我指挥，在这样的情况下，我却要调动所有人帮我，这种关系很微妙，他们有自己的事情要做，我有我的时间表，所以，为了推进项目，要动用各种手段。”至于什么时候用什么手段，要看个人天分。
与人沟通，是BD非常重要的能力。对外，BD代表公司，客户跟BD接触后的任何感受，都是这家公司给他的感受。对内，BD要跟所有人关系好，让大家心甘情愿地帮自己做事。
可以说，成熟的BD在一家公司中定位为总参谋长，看似不带兵打仗，却统领着千军万马。而包骏认为自己更像战略家，“我知道哪个棋子应该布在哪里，如何点兵派将。我愿意做诸葛亮的角色，只要能遇到刘备。”包骏说自己将来不会选择去做CEO，因为“太累”要承担巨大的责任。“说实话，公司如果上市的话，我的钱这辈子够花了，能够拿CEO的钱，又不挨CEO的累，何乐而不为呢？我就做战略规划，发令的事就交给总司令。”
包骏博士曾任GSK全球BD总监兼中国区主管，负责公司在全中国的业务发展和对外投资活动。在GSK之前，任职于美国著名癌症医药公司Onyx担任企业发展和融资规划总监、在西雅图ICOS公司负责肿瘤学领域内的技术许可和业务发展。在药物研发、技术转让、许可和业务拓展、风险投资、创业和公司融资方面拥有丰富经验。
110102000668（1）号